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PM與PMO在項(xiàng)目管理中的角色差異及其職業(yè)發(fā)展路徑解析,營(yíng)銷引流平臺(tái)推廣策略發(fā)布日期：2025-02-23 00:00:00 瀏覽次數(shù)：

PM通常以結(jié)果作為導(dǎo)向，當(dāng)遇到問題時(shí)，會(huì)首先思考解決辦法，最好是將大事化解為小事，小事化解掉，竭力不給領(lǐng)導(dǎo)增添麻煩。而 PMO 通常會(huì)考量事情是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，是否符合流程和審計(jì)的要求，相應(yīng)的資源是否已經(jīng)調(diào)動(dòng)到位，是否會(huì)對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目產(chǎn)生影響等。

話語(yǔ)權(quán)不同

PM 與 PMO 的******區(qū)別在于：PM 是公司正式任命的項(xiàng)目 CEO，擁有授權(quán)，能夠在組織內(nèi)行使項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利，像審批差旅、使用預(yù)算、批準(zhǔn)變更等。而 PMOer 除了滿懷熱情之外，幾乎沒有其他實(shí)際權(quán)力，若要行使話語(yǔ)權(quán)，通?？赡苄枰玫?PMO 部門的支持和認(rèn)可才行。

寫在最后

從職業(yè)發(fā)展的角度來看，PM 和 PMO 能夠作為項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展的路徑進(jìn)行選擇。在汽車行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作時(shí)，需要先從 PMO 開始做起，接著晉升到 PM。然而，通常在達(dá)到一定級(jí)別之后，又會(huì)回到 PMO 并成為專家或者領(lǐng)導(dǎo)者。

從業(yè)務(wù)層面來看，PM 與 PMO 屬于一家人。他們都在為項(xiàng)目交付而付出努力。在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程中，PM 和 PMO 相互配合，彼此促進(jìn)，相互彌補(bǔ)不足，共同成就項(xiàng)目。

最后要說的是，PM 要與 PMO 一同努力前行，既要知曉道理，又要付諸行動(dòng)，這樣才能攜手獲得共贏。

PMBOK 在汽車行業(yè)中有應(yīng)用，其中之一是項(xiàng)目管理辦公室（PMO）。

（車研學(xué)堂）

PMBOK 的全稱是“項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南”的主體。它是由美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）進(jìn)行編制并出版的。目前其最新版本是第 5 版，在 2013 年發(fā)布。

PMBOK 的第 1 版在 1983 年發(fā)布了。它目前是被廣泛認(rèn)可的項(xiàng)目管理全球標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫⑵浞Q作項(xiàng)目管理的教科書。它對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)概念、原則、過程、方法論、工具和技術(shù)進(jìn)行了描述。

PMBOK 收錄了項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的一部分，這部分被普遍認(rèn)可為“良好做法”。在大多數(shù)時(shí)候，它適用于大多數(shù)項(xiàng)目。人們普遍認(rèn)為，使用這些知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，能夠提高很多項(xiàng)目成功的可能性。

這說明，PMBOK 所描述的內(nèi)容存在局限性。它不能涵蓋所有的項(xiàng)目，也無法保證這些知識(shí)、技能、工具和技術(shù)在所有項(xiàng)目中都能有效發(fā)揮作用。其主要原因在于：

- 項(xiàng)目所處的地域文化、行業(yè)、組織等環(huán)境因素不同；

- 項(xiàng)目的自身特性（范圍、周期、復(fù)雜程度等）不同；

- 項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格不同；

- 項(xiàng)目的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)不同；

因?yàn)樯鲜鲈?，我們?cè)趯W(xué)習(xí)以及應(yīng)用 PMBOK 時(shí)，要將其描述的普遍規(guī)律和我們的項(xiàng)目實(shí)際相互結(jié)合，以靈活變通的方式吸收其精髓，進(jìn)而探索出最契合自身的項(xiàng)目管理方法。

三、有關(guān)PMO在汽車行業(yè)中發(fā)展的思考

（老黃車研學(xué)堂）

今年 4 月底在北京參與了一場(chǎng)大會(huì)，此大會(huì)是由 PMO 評(píng)論組織的。這屆大會(huì)的主題為多項(xiàng)目管理，若按照 PMI 的理論體系來講，就是項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理。

參加這次 PMO 大會(huì)，我******的收獲在于：發(fā)現(xiàn)我們所理想的那種 PMO，在其他行業(yè)已經(jīng)取得了成果，并且發(fā)展得極為熱烈。尤其是在軟件和 IT 行業(yè)，這種情況更為明顯。

我聆聽著其它行業(yè)同仁們分享經(jīng)驗(yàn)，與此同時(shí)，我也在對(duì)汽車行業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行思考。

在零部件開發(fā)企業(yè)，建立 PMO 的情況應(yīng)該不多。主要是因?yàn)榱悴考拈_發(fā)流程相對(duì)較為標(biāo)準(zhǔn)化且簡(jiǎn)單，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能夠同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目。基于此，整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量就比較有限，二十個(gè)就算是比較多的了。

整車企業(yè)方面，幾乎都有 PMO 或者類似功能的部門存在，例如“項(xiàng)目推進(jìn)科”“項(xiàng)目管理部”。主要原因較為明顯，一個(gè)整車項(xiàng)目包含眾多子系統(tǒng)的開發(fā)以及上千個(gè)零部件的開發(fā)，其流程較為復(fù)雜，牽涉到的部門和人員數(shù)量眾多，不僅需要運(yùn)用單個(gè)項(xiàng)目的管理知識(shí)，還會(huì)涉及到項(xiàng)目集管理，甚至項(xiàng)目組合管理。

每個(gè)整車廠都擁有自己的開發(fā)流程，此流程包含對(duì)供應(yīng)商的管理。暫且不論整車廠內(nèi)部的項(xiàng)目管理能力與水平狀況，僅在供應(yīng)商管理方面就有諸多值得提升之處。例如，怎樣在項(xiàng)目的規(guī)劃階段讓關(guān)鍵供應(yīng)商參與進(jìn)來，共同擬定技術(shù)方案和開發(fā)進(jìn)度；在開發(fā)過程中，怎樣與零部件供應(yīng)商一同管控工程變更等。這其中的原因大概有：

整車廠在觀念上認(rèn)為，零部件供應(yīng)商處于從屬角色，應(yīng)當(dāng)聽從整車廠的要求，而不是將其看作合作伙伴。

整車廠未正確認(rèn)識(shí)到零部件開發(fā)屬于整車開發(fā)過程的重要環(huán)節(jié)，并非是游離于整車開發(fā)過程之外的一個(gè)零件；

和零部件供應(yīng)商對(duì)口的人員主要有三類，分別來自采購(gòu)、工程和質(zhì)量。他們?cè)谡噺S的組織架構(gòu)里通常不是項(xiàng)目組成員。他們沒有項(xiàng)目管理方面的知識(shí)。由于大多比較年輕，所以也缺少跟蹤項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。

整車廠項(xiàng)目組很少組織項(xiàng)目會(huì)，且對(duì)象是零部件供應(yīng)商。相關(guān)聯(lián)的零部件供應(yīng)商之間也缺乏直接的溝通。

5）整車廠和零部件供應(yīng)商之間缺乏信任。

要解決上述問題，我認(rèn)為需加強(qiáng)整車廠 PMO 的建設(shè)，對(duì)自身開發(fā)流程進(jìn)行完善與優(yōu)化，其中包含供應(yīng)商管理流程。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目參與人員的培訓(xùn)，特別是那些與供應(yīng)商對(duì)接的人員，像產(chǎn)品工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師等。

要提升整個(gè)汽車行業(yè)的項(xiàng)目管理水平，整車廠具有重要地位。整車廠既是源頭，也是龍頭?；バ攀腔A(chǔ)。如果整車廠與零部件供應(yīng)商能夠結(jié)成命運(yùn)共同體，將零部件的開發(fā)納入整車開發(fā)流程并通盤考慮，那么其他技術(shù)方面的問題也就能順利解決了。

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